Ho individuato – o forse meglio dire inventato – una distinzione particolarmente utile nell’indagare le capacità di marketing delle imprese operanti su un mercato. Da un lato pongo quelle che chiamo imprese tattiche, dall’altro quelle che chiamo imprese strategiche.

Nella prima categoria faccio rientrare le imprese governate con un orizzonte temporale di breve periodo, che fanno del benchmarking (tradotto: copiare dagli altri, in modo particolare dai leader di mercato) il loro modo di sviluppare il business, che sono focalizzate soprattutto solo sugli strumenti di marketing che vanno per la maggiore (AdWords di Google, sponsorizzate su Facebook o Instagram, pubblicità emozionali, ecc.) e che non sono animate da alcuna idea di marketing differenziante.

Nella seconda categoria faccio rientrare le imprese governate con un orizzonte temporale di medio-lungo periodo, che non hanno paura di sviluppare il business in base alla loro specifica visione del mondo avendo il coraggio di sfidare le mode e di quanto va per la maggiore, che sono focalizzate soprattutto sul rapporto reciproco tra loro e il mercato di riferimento e che naturalmente si fanno guidare da un’idea strategica sfidante e differenziante. (Va precisato che le imprese strategiche devono essere comunque eccellenti anche nella gestione tattica: la differenza con le prime è che la singola tattica viene sempre scelta in base alla strategia che intendono perseguire).

L’impresa tattica punta al fatturato. L’impresa strategica punta al dominio.

Il dominio di un mercato è garanzia di fatturato nel tempo.

La globalizzazione rende obsolete le imprese tattiche.

Palude Tattica. Quando un’impresa non ha una chiara strategia differenziante, essa si trova in quella che chiamo Palude Tattica: un continuo stillicidio di attività frenetiche caratterizzate dallo sviluppo di prodotti difficilmente distinguibili da quelli dei concorrenti supportati solo con promozioni, abbuoni, sconti e prezzi bassi che spesso non sono sufficienti a garantire la sopravvivenza dell’impresa nel medio periodo. Una perenne danza sull’orlo dell’abisso…

Solo le imprese leader di mercato (che quindi in passato hanno già perseguito una strategia vincente) e quelle che hanno ingenti risorse finanziarie possono permettersi il lusso di essere solo tattiche in modo vincente. Almeno fino a quando non entra nel settore un concorrente strategico.

La strategia non è una singola intuizione, né una singola decisione né tantomeno una singola azione. E’ un insieme di tante di queste attività nell’arco del tempo accomunate dal perseguimento di un unico fine. La strategia è un processo.

Il consulente strategico parla una lingua che l’imprenditore tattico non comprende.

Mentre la tattica e le sue componenti sembrano sottostare a una logica riduttivo-sommativa, la strategia sembra più terreno della legge del tutto o nulla.

Se vuoi conoscere il funzionamento del mondo, studia la Scienza. Se vuoi conoscere la vita umana nelle sue diverse manifestazioni, studia la Filosofia. Alla base di ogni strategia di mercato vincente c’è sempre un dato antropologico. I bravi strateghi sono giocoforza un po’ filosofi.

Nel 1999 Luxottica acquisisce il marchio Ray Ban per circa 640 milioni di dollari. I commercialisti e gli altri consulenti finanziari dell’azienda sconsigliavano l’acquisto in quanto il valore (contabile) del marchio in quel preciso momento era notevolmente sotto quella soglia. Per Leonardo Del Vecchio Ray Ban era un pezzo di storia e di cultura americana. Il resto è Storia.

I numeri non forniscono mai la strategia di mercato.

Ebit, Ebitda o, per dirla in italiano, Margine operativo netto o lordo sono l’effetto. La causa è sempre la capacità di affrontare e vincere le sfide del mercato.

Le uniche strategie d’impresa che controller e contabili hanno nella loro faretra sono: taglio dei costi e standardizzazione dei prodotti.

Si possono insegnare le strategie vincenti della storia. Non si può insegnare a essere bravi strateghi.

Le università e le varie scuole di management riescono a sfornare al massimo dei buoni tattici di marketing.

Le imprese manageriali sono per lo più imprese tattiche. I manager fanno troppo affidamento su quello che hanno studiato – che guarda caso hanno studiato anche tutti gli altri e perciò non può essere fonte di differenziazione – e solitamente manca loro il coraggio dell’imprenditore.

Il grande sviluppo delle imprese manageriali è alla base di mercati con prodotti sempre più omogenei e standardizzati. Ne sono un esempio il mercato delle auto e quello della musica.

Troppe regole e la paura di non rispettarle spingono le imprese verso la tattica.

Una strategia differenziante richiede sempre una gran dose di coraggio e spesso anche di incoscienza.

La sfida più grande dell’imprenditore moderno è riuscire a sfruttare il Principio di riprova sociale senza diventarne schiavo.

Per essere bravi strateghi bisogna avere dimestichezza con le teorie: l’alto livello di astrazione concettuale, la complessità delle variabili in gioco e l’ampio orizzonte temporale di verifica non permettono alcuna pratica.

Se vuoi superare i tuoi concorrenti, devi avere una teoria superiore.

Dedicato agli imprenditori che danno valore solo alla pratica. Le due cose più pratiche del mondo (computer e cellulari) esistono solo grazie a qualcosa che è pura teoria (la controintuitiva Meccanica Quantistica).